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神州数码设四大虚拟子公司 分拆后的三大挑战
 
 
日期：2006-4-30 9:04:13     来源：
失去头的蚯蚓，经过痛苦的生长，将在裂变中谋求继续壮大的机会

　　“今后我和林杨面临的最大挑战是，如何克制自己，不对分公司的业务插手太多，允许他们犯错误，对他们进行支持。”林杨是神州数
码集团常务副总裁，说这句话的人是在4月11日神州数码2006新财年媒体沟通会上，对众多媒体记者“真情告白”的神州数码总裁郭为。  
 
　　虚拟拆分 

　　在4月11日的会议上，除行业创新体验空间、企业管理创新空间、集成创新空间等以创新为主题的内容之外，神州数码内部管理架构调整为四大“虚拟子公司”的变化也成为业内关注的焦点。 

　　新的分公司包括以通用信息产品事业本部为核心的神州科技公司、以企业系统事业本部为核心的神州数码系统公司、以神州数码IT服务业务为核心的神州数码IT服务集团公司，以及将神州数码网络公司与商用设备公司进行合并成立的神州数码产品集团公司。郭为表示，四大“虚拟子公司”将拥有更大的运营自主权，如享有独立的财务、人事权等，但在内部财务、ERP、核心文化以及品牌方面依然保持统一。 

　　据了解，神州数码实际上从2006年初就开始在内部实施4家虚拟分公司的拆分。按照神州数码以往的惯例，如果企业组织结构方面有什么创新，一般都会在本财年的最后一个财政季度(1月1日～3月31日)开始试运行。显然内部虚拟分公司的拆分已经经历了至少3个月的检验，才呈现在公众面前。 

　　截至2006年3月31日，神州数码05/06财年已经结束，但神州数码的年度财报要到6月份才能公布。不过神州数码多位高层管理人员包括郭为都非常“有底气”地透露，神码本财年的总营收超过了200亿港币，利润比神州数码刚刚上市时翻了一番。 

　　应该说，从业绩上来看，神州数码已经达成了从联想分拆后，郭为所说的“再造一个不叫联想的联想”的目标。而虚拟分公司的拆分，显然和神州数码的下一个5年的“宏图伟业”密切相关。一位神州数码高层员工说：“我们的口号是‘同一个公司，同一个梦想’，毕竟是虚拟子公司的拆分，而不是完全独立的子公司。这有些类似1997年联想的虚拟子公司拆分。” 

　　长大的“蚯蚓尾巴” 

　　在神州数码盛传着一个“蚯蚓”的故事：当年联想分拆的时候，就像是一条蚯蚓被一刀斩断，联想是头和躯干，而神州数码是个小尾巴。神州数码用了6年的时间去生长自己的头和躯干。 

　　这个故事中“头”代表神州数码员工难以割舍的联想品牌；“身体”则代表企业对各事业部的支持，包括人力资源、财务等等。 

　　从中不难看出神州数码人对于从联想拆分中的“痛、迷茫”，但更多的是自豪，面对诸多的不确定，痛苦地成长。 

　　在神州数码被拆分出来后，采用事业部体制几乎是一种必然的选择。甚至连神州数码的员工都表示，那个时期虽然叫神州数码有限公司，但实际上就是一个大型的事业部。包括产品、营销、物流、风险的控制，所有的管理基本上都是业务层面或是经营层面的。而在企业管理的层面，例如融资的能力、战略制定的能力、人力资源管理的能力，实际上是当时的神州数码不具备的。 

　　神州数码副总裁马光认为，在过去的几年中，事业部体制是支持神州数码取得成功的关键因素，但是随着竞争环境的变化，事业部体制已经不能满足神州数码发展的需求。 

　　分拆改变了什么 

　　首先分拆将为神州数码带来融资的机会。此前一直流传的关于“神州数码将把分销业务卖给英迈”的消息，从某种程度上体现出，各方面对于神州数码资本层面运作的关注。 

　　郭为也毫不讳言神州数码对资金的需求相当渴望，“我不排除未来神州数码以分公司股份来进行融资的可能性。”同时，郭为透露，如果获得资金有可能在IT服务领域去并购公司，增强IT服务的竞争力。 

　　如果说现在的神州数码对于资金的进入有一定的意愿，那么对于管控模式向“灵活协调”方向发展，就是极度的渴望。 

　　神州数码2003年曾采取手机分销业务以图进入通讯市场。但由于对通讯市场的不熟悉，最终造成1.6亿元人民币的损失，当财年，神州数码营收虽超过150亿元，但净利润仅有2000多万元人民币。 

　　神州数码的高层团队经过反思后，决定从控制风险，改善激励机制，加大市场拓展力量这三方面着手改进公司的管理，分别制定了R、D、C计划，并对三项计划配备了千万计的资金和上百的人力。然而三项计划实施半年后，并未达成预期的效果。R计划组的权利越来越大，各部门丧失了业务决策权利，导致决策的迟缓，让客户满意度下降。统一实施的激励机制并未使员工的满意度提高，反而造成了士气的下降。希望进一步贴近市场，了解市场，反而因为企业长期纵向式的管理，横向区域组织无法联动，而离市场越来越远。 

　　当时的神州数码虽然已经完全放弃了通讯市场，三大事业本部面临的不同市场依然有很大的区别，通用信息产品市场、高端企业级市场和IT服务市场的客户需要的服务完全不同，很难用统一的标准和统一的制度去衡量三大事业部的业绩，并推动它们前进。但偏偏神州数码在三大事业本部的人力资源管理、财务管理、经营决策管理上是高度统一的，并没有根据业务的不同实现管理的差异化。 

　　回忆前几年神州数码的管理模式，马光脸上似乎带有一种“终于摆脱了负担”的轻松表情在“忆苦思甜”，“分销业务要求资金周转非常快，尽量降低库存。在分销领域神州数码已经建立了一整套行之有效的考核机制。但当我们把这套机制移植到其他事业部后，因为行业市场的不同，我们发现很多关键性指标是无法进行考核的。以IT服务中的软件领域为例，坏账指标、库存周转指标、利润指标、投资回报率指标与分销是截然不同的，软件更多是靠开工率、人员使用效率、客户满意程度、产品复用率等指标进行衡量。但当时我们并不知道，是这两年逐步摸索才慢慢认识清楚的。当我们用一套系统、一套标准去管理不同特性的市场时，随着规模的增大，最大的问题就是效率的降低，客户的满意度也在降低。” 

　　而神州数码分拆子公司的调整过程中，郭为首先强调的就是对分公司的放权，由分公司自己来调节自己；其次在一个倡导“SERVICE ON DEMAND”的企业中，强调集团内部的“服务”概念，即集团后勤支持部门对于分公司业务开展的支持和服务。除此之外，郭为还隐讳地表示，分拆之后各分公司员工的薪酬将按照所在不同的行业分别制定。这一方面体现出集团对分公司的放权，另外一方面也表现出，集团方面对统一激励机制和薪酬体制的最终放弃。 

　　分拆后的挑战 

　　据了解，在神州数码拆分之后，首先是经营权，其次融资权、投资权也会逐步由集团方面过渡到分公司。神州数码方面也表示，“分权”的整个步骤会根据各个分公司业务的成熟度差异化进行。 

　　不可否认，在过去5年中取得良好业绩的神州数码，分拆后将以新的管控模式，更积极地应对市场的变化，但是挑战依然不小。 

　　第一，分销业务的未来 

　　相关数据显示：在2000年时，神州数码的分销业务只有不到20家合作厂商，不足70亿元的收入规模，增值服务业务还处于起步期。而今天，神州数码在分销领域内整体的份额占有已超过排名二、三、四位的竞争对手的总和，牢牢巩固了在分销领域的领先地位，与全球近百家一流厂商建立了合作关系，产品线超过一万家、渠道超过一万家。特别是其系统业务已经完成了在网络、主机、存储和软件等领域的布局，增长迅速，成为公司利润支柱之一。 

　　但这依然不能改变一个现实，分销业务占用资金庞大，利润率极低。根据神州数码04/05财年的年报(05/06财年年报将于6月发布)显示，IT分销业务的总营收是87.13368亿元港币，毛利达到4.84932亿元港币，毛利率只有5.57%。系统集成业务的总营收达到46.60016亿元港币，毛利达到4.44797亿元港币，毛利率也仅有9.54%， 

　　并不是神州数码做得不好。全球第一大分销企业英迈国际的2005财年收入报表显示，全年高达288亿美元的营收，但净利润只有2.169亿美元，净利润率不足1%。占用资金高，利润率低，本就是分销行业的特性之一。 

　　但分销毕竟是神州数码的利润支柱之一，未来如何取舍？ 

　　第二，IT服务前景 

　　IT服务市场的前景无疑是美好的，但道路也必然是曲折的。在神州数码内部开会时，经常有人戏称集团有三个儿子，IT服务就是老幺，生活自理能力还不强，所以家长就多支持。集团对于IT服务的战略倾斜不但表现在投入方面，甚至连郭为也有相当多时间和精力分配在拜访IT服务的重大客户上。 

　　近几年经过大力拓展的IT服务领域，神州数码也取得了不错的业绩。IDC的数据显示：神州数码在2002年～2004年的IT服务市场，均位居国内IT服务第一的位置。具体到市场细分领域：金融行业，神州数码排名在IBM之后，位居第二；税务行业，位居第一；政府行业，连续四年成为“中国电子政务百强之首”；电信业，位居第三；制造业ERP领域，位居第一。 

　　就在4月17日，神州数码首次与外资银行在IT服务领域达成合作，为香港东亚银行提供银行核心业务系统，合同价值超过1500万元。 

　　根据IDC的统计，未来几年中，中国的IT服务市场将继续保持高速增长。郭为承认，与国内同行相比神州数码在IT服务方面的成本是最高的。从目前的市场占有率来看，神州数码在IT服务总体市场中占据了2.5%的份额，但即使是总体市场份额第一的IBM也并不比神州数码的份额高很多。郭为相当推崇花旗银行的一句口号，“全球资源，本地服务”，并表示神州数码的IT服务也要做成这样。国内的IT服务市场尚未全面成熟，竞争者众多，这是机会，如何降低成本，追求更高的市场份额，这是神州数码的挑战。 

　　第三， 神州数码的蓝海 

　　在4月11日的会议上，神州数码副总裁林杨回顾神州数码5年的成绩时，其PPT文件的底色是红色的。当郭为发表未来5年展望时，PPT文件是蓝色的，封面就是一片蓝色的海洋。郭为笑言：过去神州数码是在“红海”里拼杀，所以林杨的报告底色是红色的。在下一个5年，神州数码要寻找属于自己的蓝海，所以连报告的底色都是蓝色的。 

　　郭为表示，神州数码将打造全新的IT服务价值链，基于一个全面创新的4S架构(SERVICE，从客户需求出发；SOLUTION，发展具有自己知识产权的技术、产品和解决方案；SYSTEM，建立创新体系，形成组织的创新能力；SPIRIT，倡导创新的企业文化)，在下一个5年中转变为一个“真正的服务型企业”。 

　　但看到蓝海，并不意味着蓝海的钱好赚。在神州数码IT服务业务中，系统集成开发所占的比重最大。而这恰恰是整个IT服务里附加值不高的一部分。易观国际副总裁张鹰说：“对于专业性很强的IT咨询和IT管理外包，国内市场还处于萌芽阶段。” 郭为也承认，神州数码传统上的思维模式、管理模式都是基于分销体系建设起来的，在向完全的服务型企业转变时将成为阻碍。而这只是神州数码向蓝海前进面临的第一个挑战。 

　　2000年4月2日，中国剧院，郭为面对2560名神州数码员工发表《奋飞，为了共同的光荣与梦想》。那时，刚刚从联想分拆出来的神州数码面前是诸多的不确定。 

　　6年过去后的4月2日，同样在中国剧院，郭为发表神州数码的5年总结和未来5年展望。这时，神州数码的员工已经超过了5000人。主动分拆的神州数码，未来依然面对很多的挑战。(数字商业时代) 
     
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