用六年的时间,TOM在线将自己打造成了中国最大的SP。但当整个无线行业开始走低的时候,TOM在线将比任何竞争对手都面临更大的转型压力?

　　本刊记者｜董晓常

　　六年前，除了“TOM集团”和李氏家族这两个金光闪闪的招牌之外，TOM在线几乎一无所有。六年之后，TOM在线成了中国最大的无线服务提供商，而且这个曾经被人嗤之以鼻的小门户已经在净利润上先后超越老门户新浪和搜狐。

　　TOM在线在2006年5月10日公布的第一季度财报显示，其总收入为4858万美元，利润1214万美元。这已经是本季度中国互联网上市公司中排名第二的一份业绩答卷，仅次于网易。

　　与大多数的中国互联网公司相比，这个来自中国香港的公司有着两个截然不同的成长背景：其一，TOM在线并不是一个创始人引领创业的公司。其二，自2004年以来TOM在线所处的中国无线增值行业一直被认为是一个走低的市场，不断的政策规范以及过低的市场门槛已经极大压缩了这个行业的暴利空间，网易甚至几乎已经放弃了这一业务。

　　作为TOM集团整体战略的一部分，TOM在线和王雷雷本人并不需要为战略分神，强力执行成为这个快速发展的互联网公司的明显特征。“战略重要，但我更看重执行。”王雷雷有点戏谑的说道。

　　看准一个机会，然后再加上一个执行能力极强的管理团队，TOM在线以看似非常简单的逻辑诠释着自己的商业哲学。作为TOM在线过去6年的领军人物，王雷雷性格中的好胜因素无疑很适合这家公司的商业哲学。国家二级运动员出身的王雷雷具有极强的好胜心，以及对事物的理解和执行能力。他在每年的春夏之交都会组织TOM在线员工骑车去北戴河，他也曾经在三个月之内从无到有的将自己的高尔夫成绩提高到80多杆。

　　正是以上因素造就了现在的TOM在线，让其在看到无线的机会之后，便义无反顾的将这一机会做到极致。即使整个过程中行业环境急剧变化，投资者亦诸多怀疑。

　　然而，六年之后，当TOM在线成功确立了自己在无线行业的领先位置，擅长执行的TOM在线团队却不得不面临这样一个选择：如何在无线业务达到屋顶之前，为TOM在线找到一个更具增长潜力的新领域。

　　发迹于内容

　　那些曾经对无线津津乐道的人们，无论是无线的从业者们，还是华尔街的投资者，都从来没有把无线看成一个长远的生意。这在几个依靠这一概念上市的公司的股价中就能得到明确的信号。他们做出这一判断的理由很简单—门槛太低。

　　“对投资无线增值业务的担忧之一是，这项业务的进入门槛似乎很低。不过，在过去的十二个月里，我们发现一系列进入门槛正在形成。虽然存在一些监管方面的忧虑，但进入门槛在提高，并且这一领域正在复苏。”摩根士丹利在2005年9月推出的《中国互联网报告》中说道。

　　“现在规模是我们最大的门槛。”王雷雷如此解释TOM在线的竞争优势。那么在规模形成之前，TOM在线到底是依靠什么成就了自己的规模？

　　抛开其他的因素不提，正是对“内容”的先一步布局让TOM在线的无线业务一炮打响。

　　2001年年底，王雷雷执掌的TOM在线还只是TOM集团旗下的一个业务部门，而当时王的手中只剩下了80万元人民币的市场费用。“那个时候TOM在线没有足够的费用做品牌广告，最后只能用这么少的钱去尝试一下短信。”王雷雷事后坦言那时也同其他公司一样深陷网络泡沫破灭的迷茫中，做短信生意完全是一个巧合。

　　然而，在短信生意上看到希望的TOM在线却展现出了极强的执行能力。2003年在无线行业初尝甜头的王雷雷砸出1200万元人民币的天价，购得当红歌手周杰伦2004年和2005年所有唱片的独家语音版权，包括在这个区间里面所有新旧唱片的版权。按照这样的模式，TOM在线在周杰伦项目上每个月分摊的成本达50万元之巨。“我当时也觉得挺贵，但是实际上我们每个月赚的钱远远高于50万元。”王雷雷后来回忆道。

　　随着无线行业利润的降低，以及数字音乐概念的火爆，越来越多的SP开始试图控制上游的数字娱乐内容资源。2005年，掌上灵通宣布收购九天音乐网，而另一SP华友世纪则更进一步，先后宣布收购民营唱片公司飞乐唱片60%的股份和华谊兄弟唱片公司51%的股份。

　　让业界稍感惊讶的是，作为数字音乐的“始作俑者”，王雷雷始终没有对上游的数字娱乐内容出手。其所做的也仅仅是推出“TOM玩乐吧”这一网络音乐原创平台。虽然“TOM玩乐吧”在过去几个季度中对TOM在线的业绩起到显著的推动作用，但是王雷雷依然认为把握数字娱乐内容并不是SP应该做的事情。

　　“究竟什么是数字娱乐？即使是国际五大唱片公司、即使是好莱坞、即使是欧洲艺术电影中心，也不能完全承载‘数字娱乐’这个看似无所不包的概念。到目前为止，我相信我们现在所能看到的、所能预见的，都还只是娱乐产业里的部分内涵，其外延与相关产业的交叉所蕴涵的是无尽的机会。”王雷雷在与本刊记者的交流中发出这样的质疑。

　　在王雷雷看来，数字娱乐的涵盖内容极其广泛，TOM在线这样的SP公司并没有能力一网打尽所有的娱乐内容。也正是基于这样的原因，在数字音乐上大赚一笔的王雷雷却能够始终保持与内容的距离。

　　据统计，TOM在线目前所提供的数字娱乐内容80%～85%来自于整合传统的内容提供商，剩余不到20%的内容来自于网友原创。其中50%左右收入来自音乐类别的内容。

　　既然不能通吃内容，王雷雷的选择是相互尊重。“收入如果是1亿美元的话，内容成本差不多是2000万美元，占20%。另外TOM在线的版权管理也是业内比较完善的，我们每一份内容都是有合同来做依据的。”王雷雷说道。

　　据王雷雷介绍，TOM在线目前已经建立起自己完善的版权库，所使用的每一首歌都有三个版权状态报告，包括铃声版权，歌曲版权，彩铃版权。产品经理在开发一款产品之前要检查相关的版权是否已经获得，否则就不能推出相关产品。

　　“我觉得无线互联网存在的一个重要条件就是你要尊重价值链。唱片公司、互联网公司、运营商以及终端厂商是一个完整的价值链。你收购一家唱片公司，你就要打破这个价值链。因为用户需求的满足不可能由一家唱片公司来做到。我觉得这样做是不对的。”王雷雷始终认为向上游的内容资源渗透不是SP公司的出路。

　　“至于无线行业的经营之道，我觉得最重要的还是运营以及对市场的了解。”王雷雷这样描述TOM在线作为市场先导者的竞争之道。

　　实际上，在过去的两年多时间里，王雷雷正是通过渠道通路的投入，最终建立起TOM在线现在的竞争优势。

　　渠道门槛

　　对无线行业来说，好的内容虽然造就了其早期的发迹，但内容却绝对不是一个合适的竞争门槛。“好的内容都不在我们手里，而且随着对优质内容资源的争夺，其成本攀升太快。我们的优势是在渠道上面。”王雷雷说道。

　　两年之前，TOM在线最为投资者诟病的是其利润率一直停留在“较低”的水准。“当时我就说我们的利润率是行业标准，因为价值链决定SP最大的成本在于内容和渠道的分成。所以，我们利润率长期以来都是比较稳定的。”王雷雷是最早喊出SP行业利润率过高的人士之一。

　　事实也证明了王雷雷的这种论断，自2004年下半年以来无线行业的利润率便一直处于下降趋势。几乎所有的SP利润率都从最高时的接近50%降到25%左右，而TOM在线的利润率则一直维持在25%～30%的区间内。“其他的SP也要大量购买内容，大力发展多元化的渠道，它要去补上这些成本。所以我说TOM在线的利润率是行业的标准。”王雷雷解释道。

　　现在来看，让包括TOM在线在内的众多SP付出巨大成本的渠道现在已经成了这一行业最主要的竞争门槛，这也是过去两年不舍得花钱的王雷雷投入最高的一个环节。据王雷雷透露的数字，目前TOM在线的收入中有20%～30%是付给渠道的成本。

　　“2002年刚开始做短信的时候，TOM在线所拥有的渠道仅限于运营商渠道和互联网渠道。到了2003年有了第三个渠道—手机厂商渠道，2004年开始做第四个渠道—平面媒体渠道，TOM在线已从以前单一的渠道变成现在六个到七个渠道。”王雷雷说。不可否认，对于SP来说，移动运营商之外的渠道显得尤为珍贵。

　　“我觉得用传统媒体渠道拓展无线互联网增长会比较大一些。因为电视媒体、平面媒体还有电波媒体在音乐和体育方面的用户群是非常大的，这对于TOM在线在娱乐和体育产品方面的匹配是非常好的。”王雷雷丝毫不掩饰对新渠道的倚重。

　　不能免俗，王雷雷为TOM在线迅速打造渠道的策略也是通过资本收购。2004年8月，TOM在线收购中国领先的移动娱乐公司Treasure Base 。通过此次收购，TOM在线获得60多家电视频道的分销推广渠道，覆盖约1亿户中国家庭。其中Treasure Base还同中央电视台体育频道以及其他领先的电视媒体签订了独家协议，为电视观众提供互动类的产品和服务。

　　截至目前为止，TOM在线已经与全国近百家电视台、300 多家广播电台、近百家报纸和杂志以及近40 家音像经销商达成渠道合作协议。“我觉得未来在渠道方面我们还要向这个方向拓展，就是利用传统媒体渠道营销无线互联网服务。”王雷雷显然想把渠道牢牢握在手中。

　　不仅如此，拥有庞大渠道力量的王雷雷还在不断尝试新的渠道。“以前我们不太重视线下，比如像营业厅渠道，其实手机的营业厅也是一个营销手机服务的好渠道。我正在考虑如何把20000多家营业厅渠道整合起来，借助中国移动来营销一些我们的新业务。”

　　借助于渠道策略的成功，TOM在线已经成为一个超级数字娱乐的销售通路。据易观国际的统计数据，2005年上半年，TOM在线在无线音乐上的收入已经占到市场总份额的25%。

　　“TOM在线的商业模式就是整合内容资源和整合渠道资源，将数字娱乐内容以不同的产品形态（短信、彩信、WAP、彩铃、IVR等），通过运营商的渠道，电视、平面媒体等渠道传递到用户手里。这是一个很简单的商业模式。”王雷雷轻描淡写的说道。

　　巨象转身

　　通过与运营商、手机以及传统媒体的合作，TOM在线已经建立起一个庞大的数字娱乐分销渠道，成为中国数字娱乐市场上最大的数字内容销售商。但是这样的一个庞然大物依然不可避免的要面对转身之痛。

　　“TOM在线现在最大的问题是依靠规模效应在推动自身的增长，现在看起来这种方式很好，但是什么东西都会碰到屋顶的。等到业务成熟了，到了屋顶以后，TOM在线还是需要依靠创新进入新的领域来拉动增长，但是现在我还没有看到TOM在线表现出这样的新趋势。”一位不愿透露姓名的业内人士表示。

　　对于TOM在线这样一个无线航母来说，转身是极为困难的事情。网络游戏便是最好的例证。“我们的确没有做好网络游戏。”王雷雷并不掩饰在网络游戏上的失手。

　　“对于TOM在线这样的无线公司来说，无线行业的钱赚得太快，容易把他们的心态做坏了。现在要他们扎扎实实的用几年时间开发运营一款网络游戏是很困难的事情。”一位接近TOM在线的业内人士表示。

　　实际上除了网络游戏之外，TOM在线最近几年一直通过收购进行一些战略上的储备。2005年2月，TOM在线宣布收购印度领先的手机游戏公司Indiagames，作为印度游戏开发翘楚，Indiagames占有印度无线增值服务市场近60%的份额。2005 年9 月，Skype 与TOM在线组建了世界上唯一一个在中国内地市场上推广Skype 业务的合资公司。但是这两个当时被认为极具潜力的方向都在中国遇到环境障碍，近一两年之内似乎看不到爆发的机会。

　　“TOM在线不会做搜索也不会做网络游戏，那不是我们所擅长的。”谈及未来王雷雷如此表示。那么TOM在线该如何改变？不做搜索，不做网络游戏，按照TOM在线目前所拥有的资源来看，剩下的只有资本运作一条途径。

　　数周之前TOM集团与新浪的绯闻虽然告一段落，但TOM在线的确需要新浪这样的门户。“TOM在线要获得长远的发展必须要通过非常规的手段。这种事情不能靠自己从零做起，而是要通过资本力量以收购整合兼并的方式来做。”这是王雷雷几周前在和《互联网周刊》深入探讨TOM在线前景之后抛出的一句话。

　　按照王雷雷的思路，虽然TOM在线建立起了相对强大的渠道，但是依然面临“有弹无枪”的危机—绝大多数的客户来源于运营商。只有门户网站才能够吸引足够多的忠诚用户，通过无线业务变成互联网公司的收入。“我认为互联网门户对未来的无线互联网是最重要的。”王雷雷有意无意的强调道。

　　“与腾讯作比较，因为用户群决定了TOM在线和腾讯都是种树的人，但是腾讯是在热带雨林里种树，很容易发芽；而TOM在线是在沙漠里种树，我们用户群有待提升，需要通过合作获取用户群。”虽然净利润已经超过这两家公司，但是新浪和腾讯一向是王雷雷最“眼红”的两家公司。

　　“TOM在线的门户做得还不够好，我们接下来会有所改变。”王雷雷最后说到。